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包政:任正非给员工发工资问题引发的华为管理变革故事

来源:未知 编辑:肖娴 人气: 发布时间:2022-07-03 13:28

 

事情从1995年再早一点,1995年年初或者1994年年底发生了一件事情, 华为的员工已经到了1千人的时候 ,任正非还在给每一个人发工资。 想想看,人形形色色,你的管理幅度不可能有那么大。

因此他经常会问,他直接管的副总裁级的干部,然后问他们这是谁。比方说新员上名单上出现了一个叫包政的,他不认识,刚来的,那他得问问他们,说包政谁啊?哪个学校毕业的?表现如何?应该给多少钱?

孙亚芳说,给3千吧,他就签3千。

等到这一千人的工资都定完了,然后签上任正非三个字,交到财务的那一刹那,他突然明白了, 他在给一个不认识的人发工资。 用他自己的话说我在 犯官僚主义 ,凭什么给他们发工资。于是从那天起,他决定成立一个 工资改革委员会 

工资改革委员会找了谁呢?

找了他的一个朋友,是华南理工大学退休下来的,然后他组织了十来个人,一起研究 工资改革方案 。老板的意思很清楚,从此以后,工资不再由他来发。从逻辑上来讲,他不发应该谁来发?他就想到了成立一 个人力资源委员会加工资改革领导小组 ,然后制定制度,依靠制度然后来确定工资,逻辑上是这样的。于是 陈祖方 这一帮人几议其稿,老板觉得跟他内心的直觉和感觉不一致,所以都被否定了。

在这个当口,华为通过 吴瑜璋 的女儿,就把 我、吴春波 请到了华为,给他们讲讲工资制度,工资如何设计?

当时我给他们讲了 工资设计 

他们以为自己会了,说会了,听明白了。

于是我们就回去了,打道回府。

那年是暑假。但是很快消息出来了,尽管他们发了工资,但是很快所有的人都质疑,凭什么给我发3千块钱工资。

我们知道在工资改革上遇到了很大的麻烦,就这个。

过去老板发工资一点问题没有,现在由专业职能人员,依靠工资制度给人去发工资、定工资的时候就出问题了。

所以,有人就会来说,你给我3千块钱凭什么?也就是要有 确定薪酬的依据 ,这个很重要。

弄得 人力资源管理委员会 很被动,说你3000块钱工资已经涨了,过去才拿2500元。

对方一定会问, 2500变3000是什么原因?

是多了还是少了,说给你涨了还不满意。

我们经常会遇到这样的麻烦,你的下属一定来问,老板,为什么我比他少5块钱。

老板就很郁闷,你还在乎这5块钱吗?

我当然不在乎这5块钱,老板也不在乎这5块钱, 但是我比他少5块钱说明我比他差,这是一个评价。

等到下一个月给他涨上去了,他又来了,说老板,我为什么只比他多5块钱。

老板说,你有完没完。

我们在这个领域当中,必然会出现一个问题, 工资确定的依据是什么?

于是就把这些人全逼疯了。

他们突然想明白了,说当时包政到华为去讲课的时候,不仅讲了工资设计的问题,还讲了另外一个课题, 考核与评价制度的设计。

这回麻烦来了,就是老板在发工资的时候,没人会跟他提这样的问题。现在商业职能人员在确定工资的时候,就有了 考核与评价制度 的问题。你要拿不出依据的话,那我跟你没完,这就是当时华为发生的问题。

我相信你们在座的各个企业,也曾经在这个问题上遇到过麻烦。怎么办呢?

于是就成立了考评办。 考评办的本意应该是考核与评价办公室,而且是按照各个专业模块来设定的。

我顺便要讲一句,过去跟现在有什么不同呢?

过去我们把它叫做 老板的个性权威 ,他 依靠自己的品行、德行,依靠过去的成就和威望 ,他在确定一个人的工资分配的时候,是没有疑义的。当你拿到,比如确定是3000元,你心里当时肯定会想这3000元少了,肯定不会跟老板叫板,因为 老板有个性权威,所以老板有威望 。因此你只能这样想,老板肯定有理由,我们要对老板有信心,所以他背后是有权威的。

所以,我今天一上来跟大家讲了, 管理的本质是跟权威相联系的。 因为管理协调跟市场协调是不一样的。 管理协调讲的是分配,包括劳动分配、工作分配、目标分配、责任分配、任务分配,还有与之相对应的利益关系,奖金分配、待遇分配、地位分配、名誉分配,都跟分配相联系。 分配完了以后,一定要心悦诚服才能努力工作。如果他心里不服,他阳奉阴违、心怀不满,甚至会恶作剧,所以这些东西就会发生。

因此, 没有权威就没有分配。过去的分配是靠个性权威的,现在要转向制度、理性权威的建立,这就是二次创业的核心问题。

当你的企业超过1千人的时候,你必须建立制度的理性,而且必须确定 制度理性的权威。 如果不能建立权威,那我们就没有办法进行企业内部的 劳动和利益的分配 。如果不能进行这样的分配,那我们只能采取退而求其次, 采取交易的方式 。那管理单位就变成了一个定价系统,于是大家按照交易努力工作。待会我会讲这个问题,这就是我们被忽略的一个管理意识,就是我们 把管理理解为分配 ,这是一个管理意识。

企业内部作为一个组织,资源配置是它的优势所在。

过去我们是依靠权威,个性的,创业者的权威,分配一点问题也没有,大家不会说三道四的。等到转过来,组织要建立起制度化的工资奖金分配方式的时候, 别人一定会问分配的依据到底是什么? 他一定会质疑你的制度。

所以说, 制度的权威能不能建立起来?这是核心问题。

过去老板在 分配 ,它背后一定是有 价值评价 的。所以我们只是看不见而己,老板为什么要给这个人3千,为什么给他5千,他 背后是有一杆称的 。我们很多人不理解老板内心中,为人处事的原则和策略。

所以,我们必须要去把创业者老板内心中,他能够带着大家走到今天,被认定为是公正的,背后的评价标准呼唤来。 你要贸然去设定所谓的制度,就出问题了, 评价制度 就会出问题。

我们曾经在TCL也做过考核评价制度, 就出问题了。

机关200多人都反对,所以 TCL的人力资源管理委员会主任 连夜给我打电话,说包老师你来一趟惠州,帮我熄火。

我去了以后,就跟他们机关200多人开会。

讲两条:

第一,评价自古至今,只要有人群的地方都会存在。 我们来举例说,孔子经常会说一日三省吾身,就是我每天都要反省自己;还有说三道四,就是评价别人,或者今天包老师讲完课,我会跟大家说请各位提宝贵意见,其实也就是 讨一个评价 。这种 自古至今人类通行的评价方式,以便保持各自的地位和利益。到了这把它变成制度性的评价,就行不通了,这是第二点。

只有一个理由:就是你们没干好事。

我包政在人民大学做了这么多好事,我就想为什么领导不评价我。我做了那么多好事没人知道,做了好事的人是非常希望得到评价的。 只有做了坏事的人,或者拿不到桌面上来的人,才反对评价。

说得那些人脑袋全埋在桌子底下,全不说话,心想包政是个坏蛋,说得我们哑口无言。

下来,我就跟TCL的人力资源管理委员会主任说,我说我是来跟你救火的,其实我在人大也害怕 考核与评价 ,知道吗?

当时他就傻掉了,说为什么?

我说,我不怕考核评价,我怕的是在考核评价当中受到不公正的待遇。 我说你的 管理当局 ,你的各级管理者,他不是公正的化身,他们不具有管理的合法性。他们被认定为是合法的,他们认定为是公正的,他才有资格来评价他的下属。

我说,我们公司 如果不能解决干部队伍的问题,考核评价制度是无法进行的。 因为它不被大家认定它是公正的。

所以说,我的上司,我认为他们不公正,我就很害怕他来评价我。最后我就受到了很不公正的待遇,不公正的待遇还没法说。

所以说,问题的要害,人们反对考核的要害不是制度本身,而是谁在执行这个制度。

我们知道,当华为一次创业老板打天下,有了1千多人,十几亿规模以后,要转向制度化理性的时候, 制度理性的权威能不能建立起来?核心是干部队伍。

我讲到这请大家注意, 干部队伍能不能继承老板的文化,并结合现实以及企业发展的方向,制定出价值评价的规范和体系,这是核心问题。

我们为什么很多企业最后都绕过这个命题,然后去推动企业成长,最后企业走不下去了,失效了?

所以,我们很多企业的老板,包括咨询公司咨询过的,像TCL这样的公司,他们都会 唱着做强、做大的歌谣,走在做虚、做烂的道路上。 而且这不是一个企业,所有的企业都走在这样的道路上。可以说前仆后继, 所有的企业起来之后就轰然倒塌。

其最重要的原因,就是忽略了历朝历代非常重视的问题,就是干部队伍的治理。

那干部队伍的治理到底是什么呢?用什么来治理呢?

就是我们能不能通过干部撑住制度的理性权威,然后使很多人能够得到公正的评价。

所以,华为的经验,简单概括为 价值评价 。也就是说 对每一个人的实际贡献做出评价,价值分配。 钱分得好,价值创造大。所以很多人愿意,而且乐意为这个工作努力。

华为当时工资制度出台以后,紧接着所有的人都质疑,觉得 发工资的依据是什么?

于是他们就成立了考评办公室,简称考评办,第一个考评办主任我都没见过,很快就下台了,于是选了第二个考评办主任,那个人学管理出身的,也不知道哪个老师教的,很快也下台了。

第三任就是后来他们人力资源管理的总监,叫张建国,张建国是西安人,学工科的,上台以后坐立不安。

他们现在的董事长看到张建国就说, 你怎么焦躁不安呢?

他说,前面两任考评办的主任都下台了,我比他们水平差,我肯定也要下台。

孙亚芳 就给他出了一个主意说,暑假的时候,有一个叫包政的给我们讲过工资和考评,你把他请来咨询一下。当时什么叫咨询,他们没概念,我们出点钱,让他给我们做项目, 如果他们做成了不就是你做成了?如果他们做不成,你就跟老板说,你看教授都没有做成,你不就可以推卸责任了吗?

张建国就说,我怎么没想到这一点,于是挖地三尺最后把我们找回去了。

因为我们是通过复杂的系统进入华为的,我们走的时候电话都没有留下。最后他们还真找到我们了,那天我们就去了,去了以后我听取了他们的汇报,然后开了会。我一个月开了28次会议。

我发现了两个问题:

第一个问题就是经理人管人事的问题。

不能由考评办来对那些员工进行评价和考核,必须由经理人对他的下属进行评价和考核。 我们知道在家里,父亲对孩子这中间是 连带责任。相互之间是依存和相互关系,只有连带责任,才有权利对下属,才有责任对下属行考核与评价。 他们不是这样做的,由考评办的人,然后对前面的这些人进行评价,那是错的。因此我把他调整过来了,赋予各级办事处的主任、干部对下属承担考核评价这样一个责任。这样的话,整个过程就扭转过来了。

所以你们回去,一定要跟所有的员工强调一句: 经理人管人事。

这是被我们忽略的。 因为经理人要通过下属,才有可能实现一个部门、一个单元的目标。 因此,在这个过程中,你有一个很重要的责任,就是检查。 检查结果一定要表达出来,就叫评价。

我在90年代初,也就是在进入华为之前,我写的博士论文就是考核。当时想按照资本论的方式写考核论,觉得口气有点大, 于是倒过来论考核 。这是中国第一篇博士论文,学术论文讲考核的问题。所以我跟他们讲了, 管理者、上司对下属一定有一个PDCA循环(计划、执行、检查、处理),因此必须要布置任务,然后在布置任务的过程中一定要很用心。

当时就跟他们讲我在日本看到的情况,上司对下属的责任一定要讲清楚:

这是件什么事情,涉及到哪些方面,这个事情的基本思路是什么?在 日本叫五步法 ,目标就一个,一次做对。现在我们的上司在布置任务的时候,基本上没有这个过程,那是很麻烦的。一定要很用心的,按照一次做对的要求去布置任务。尤其对一个新手,一定要非常用心。

日本公司怎么做?

首先介绍做一件事情的来龙去脉,以及这件事情的要点;

讲完了,日本的下属一定会说,嗨。

上司说你嗨个啥, 你重复一下我刚才说的话;

最后就听,听着听着他明白了,牛头不对马嘴,说明有些重要环节他理解不了, 因此他就讲第二遍;

讲完第二遍下属不再说,嗨,而是说,了解。

在这种情况下,你让他再完整的叙述一下这件事情的来龙去脉,关键环节,要害在什么地方?怎么才能做对?说完了你就发现,他对很多问题缺少质感。因为他没经历过的事情,管理是需要实践的,只有经历过了,才有真切的感觉,才懂得人的心理。

因此你要提问题,然后一提问题,他肯定傻,然后你要跟他做解释。

做完解释以后,他已经不再说,嗨、了解,而说,明白了。

明白是心里的事。然后你再给他出几个难题,假如遇到这种情况怎么办?遇到那种情况怎么办?

你再做完解释以后,这个时候第四遍,他会说彻底明白了。

你不要以为彻底明白了,你放手让他去做,说不定会做错,捅娄子,后面的麻烦就很大。你不能放过他,你说这件事情的风险可能在哪里?我认为是这个,然后你再跟他解释。

讲完第五遍,日本人会说:头,你别再说了,我一定把他搞定。

你要再说第六遍的时候,他一定会把白衬衣撕下一条,然后把手指头弄破,写两个字,必死,然后绑在脑袋上。

所以经过这种方式,他才能真正把心法传递给他的下属,这就是传帮带。

假如我们不能把这个过程作为你评价下属的起点,你就无法承担起责任,也不能使下属心悦诚服的做好工作。

所以,我在这个地方看到了这个问题,我就要求华为,就是1995年底,等到这个项目做完,已经是元旦来临。今天反过头讲,如果华为当年没有我跟吴老师指出这一点,他们的事业就会被耽误了。

所以你们回去以后,一定要去审视、笃实检查这一条。 这一条说起来很简单,但是要做到很难。

我们现在看到很多老板都会说,我们公司没有人才,请包老师给我们推荐一下HR。

我说,不, 队伍一定要靠自己培养,必须要靠干部传帮带,能够带出这样一支团队,这是关键问题。

所以管理学在某种意义上来讲,很像道德学。

德鲁克讲过:一个企业能否成长,就在你的干部阶层所认定的精神境界范围。你的境界范围有多高,企业才有多大。如果我们的干部不能以成就他人来成就自己的话,这个队伍不可能成长。

所以,所有大师们都力图主张,干部队伍要有品行的要求,德行的要求。要是一个企业成长没有别的选择,最高领导必须全力以赴,去拓展你的干部队伍所认定的精神境界。

所以,我就不断的告诉华为的员工、干部,你们要承担起对下属评价的责任,而评价的起点就是有效的布置任务,然后去监督、检查。在这个过程中要指导他们、帮助他们、激励他们、约束他们。

最重要的是如何帮助他们在工作中成长,找到成就的感觉。这样我们才有可能在PDCA的最后环节,对他做出检查和鉴定,这个过程是考核评价的关键。

如果我们把考核评价丢给考评办,结果一定是指标化、量化、科学化,以科学化的名义量化,最后是财务。这 是我们走错路的关键, 而华为在这个过程中被我们阻止了。让他们 以管理者、上司对下属基于事实进行评价。

第二个问题,工资奖金。

过去他们是由什么方式呢?

就是当我们完成多少销售额,然后我就提多少奖金。

很多公司到今天为止,依然这样的做法。然后我告诉他们,我们要把过去的,所谓的工资奖金,叫 薪酬分开。一部分叫职务工资,一部分叫奖金。工资是进入成本的,是人工成本,奖金是利润分享。

所以,我希望把这个概念区分,然后我们要不断提高和增加职务工资的含金量、比例。不要像保险公司一样,给个基本工资,剩下的都是佣金。

所以,我们要改变, 要想建立一支职业化的经理人队伍,就必须让他们从工资中获取收入,免除他们的短期行为,免除他们对工资的企图心,让他们能够依附于公司的发展,长期依附于公司,然后获得职务工资的稳定增长。这就是当年给华为非常重要的建议。 不能用绩效的方式,直接换算成奖金提成比例。这样做有可能短期行为,然后暴发户心理,然后队伍涣散。

我们指导这个领域当中,华为在这个重要的环节,我跟吴老师进去给他们做完这个制度,叫每一个分公司经理,他们叫办公室主任,以管理者上司定位,而不是业务员。过去他们的办事主任有很多好的单子自己上,他提的奖金就比别人多。现在让他跟所有办事处的员工绑在一块,然后告诉他, 这个团队的总体绩效是你获取奖金的依据,包括边际收益。你要成为管理者,在现场指导、帮助、约束下属。因此你的工作不是直接去见客户,而是让所有的下属去直面客户。

因此当时我提出一个重要的方式,就是 让每个业务员出门带一个方案,回来带一个报告,每一周做一个循环。

当时他们很郁闷,为什么?

因为他们不擅长写,只擅长说。拿起电话能打1个小时,让他写1页纸,要写一晚上,还牛头不对马嘴。他们的听众基本不是阅读者,所以,看他写的东西根本不明白。他要看了文章,一点感觉都没有。

所以,我就说了,华为的那些将士们各个都很狂妄,不读书,不看报。后来就改变了,让他们指导每一个下属今天要见谁?主题是什么?话怎么说?从哪说到哪?出门带一个方案,回来带一个报告。

今天见了谁?谈了什么话?对方怎么说?你怎么回答?后来你又怎么说?结果如何?有何机会?有何风险?然后报告给上司,上司再给予指导,一周一循环。

上司在这个过程中,每周要向总部做一次报告。

当时很多人都逼我,说包老师,报告怎么写?

我说我采用KT的方法,这个方法就是四句话:

一是,发生了什么事情?

二是,这些事情涉及到哪些方面?

三是,有何机会,有何风险?有何对策,有何建议?

会了吗?他们说会了。

于是乎,我们就训练这些干部。不会我就安排专人,专门有人负责,盯住,天天盯,盯了一段时间以后我以为他们进步了。那个人叫袁西,我说袁西那些人写得怎么样,他说别提了,你看看他们的报告。一看我就晕了。

一是,发生了什么事情?

答:昨天请沈阳一行五人吃了一顿饭,完毕;

二是,这些事情涉及到哪些方面?

答:我们要了几个菜,其中有小鸡炖蘑菇,猪肉炖粉条。

三是,有何机会,有何风险?

答:不详。

四是,有何建议?有何对策?

答:不详。

这是法不责众的事情。所以我在华为那些年,耳朵都是红的,因为总是有人骂我。来一个包政,让我们干这个事。

指导完了以后要记录下来,然后每周还要检查,检查以后要做报告,还做不做业绩?

我就告诉他们,如果你们不能记录这个过程,那么我们人力资源管理以及后台的很多部门,他的工作是没有前提的。

如果没有这个过程的记录, 出门带一个方案,回来带一个报告 ,那你就会成为大业务员,我们前台就没有管理者了。

谁来指导、帮助约束激励下属,能够面对客户,能够采取有效的方式,谁能够持续策略调整,因为做任何事情都有策略。然后行为,按照策略的要求做到,然后绩效。你要不断的检查他的策略对不对,选择的事情对不对,然后看他的行为做到没做到,然后看绩效。如果绩效有偏差,那一定是行为有问题或策略要改进。你要每个环节去检查,最后让行为、策略一体化,整个公司就成长了。而且通过这个平台,你可以把很多人的经验整合起来,用信息和知识武装起来,然后给后台提供一个工作的前提。否则我们的后台也都是两眼一抹黑,没办法支持你前端的工作。

在反反复复的过程中,华为终于走上了这条路,我们知道在这个过程中, 最关键的就是这一条。

在新一轮管人事的基础上,我们要 对他的职务进行评价,并要对他的工作表现进行考核与评价。 职务有价值,担当职务的人似乎干得很好,我们还要进行评价。这就提出来,著名的工资方法。这个工资方法是由我创作的,国家没有命名,我自己命名叫 “包氏工资法” ,没有传播过,华为一直采用这个方式。

我们要知道, 人事,职务是事,人就是他的水平能力。 这两者必须要结合起来,然后对他的所有的经历记录下来。随着公司的发展,要等级提升。如果他的作用下降了,就要让他下来,这样的话就要依靠职务、工资来激励,而不是靠奖金。

我看过丰田的模式,他在50年代开始也转,增长工资的含量,减少奖金、提升的比例,让这支队伍职业化。我们一开始的时候,就切在了他们的要害:

一是,经理人管事;

二是,一定要根据长期的职务表现,然后来分配。而不是用销售业务的完成程度,直接挂钩来分配。

否则的话,我们知道至少市场在各地区是不一样的,有的处在成长期,有的处在成熟期,尽管指标是一样的,实际上是不公平的。最重要的是什么?

就像一个家庭一样,我们知道兄弟几个都是家庭成员,要使得这个家能够从现在贫穷、落后的状态翻身,那家长就要依靠权威来做分配。跟哥哥讲,你坚持务农,少则五年,多则十年,支持你弟弟上大学,这就是分配。如果没有权威,老爸要做这样的安排,哥哥说凭什么?一定会跟他爸吵架。他爸是权威,然后他一定会心悦诚服的务工、务农,省吃俭用,最后把有限的田支撑起来,支持弟弟上大学。等到弟弟上完大学,尤其上了清华,弟弟毕业了,弟弟就会有机会来回报这个家,回报哥哥。所以我们知道在这个过程当中, —个家庭一定要通过管理、通过分配,然后来协调彼此之间的利益关系。这背后是要有权威的。

这里面就告诉我们,经理人管人事;然后依靠工资、奖金来分配,然后来完成全局。

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责任编辑: 肖娴
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